人力资源管理分析方法有哪些？

1. 人力资源管理分析方法有哪些？

 人力资源管理分析方法有哪些？
                    　　人力资源分析方法是有效管理的重点，以下是我整理的人力资源管理分析方法有哪些？欢迎参考阅读！
  　 　一、问卷调查法 
  　　问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
  　　问卷调查法可以用来分析企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理分析中最有效的.方法之一。
  
  　　问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下几点：
  　　（1）问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
  　　（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
  　　（3）不用威胁性的语句。
  　　（4）问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
  　　（5）问卷回收率必须达到一定比例。
  　　（6）要作问卷信度分析。
  　　（7）问卷设计好后，要进行实测，并进行完善。
  　　（8）问题可以采用封闭性和开发性相结合的方式。
  　 　二、量表法 
  　　量表法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
  　　量表法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。
   　　三、面谈法 
  　　面谈是人力资源管理分析的一个有效的方法。一名优秀的分析人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理分析人员获取第一手资料的一个有效的方法。
  　 　四、统计分析法 
  　　统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
  　　 五、个案分析法 
  　　寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性。
   　　六、图像描绘法 
  　　人力资源管理分析的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过分析人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，分析人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取分析人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持；也就是起到“一图顶千字”的效果。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
   　　七、德尔斐法 
  　　德尔菲法，又叫专家法、背靠背法，其基本步骤是由分析人员对企业有关方面获取数据或数据抽样（通常会列举25个问题），然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
   　　八、功能测评法 
  　　功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。
   　　九、观察法 
  　　分析人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确分析，还必须借助其他方法。
  　　除此之外，企业人力资源分析的方法还包括：层次分析测评法、人力资源指数法等。
  　　人力资源管理分析过程应视为帮助人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。通过分析能迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；可以使企业管理者与分析人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
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2. 人力资源管理分析方法有哪些？

 　 　一、问卷调查法 
  　　问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
  　　问卷调查法可以用来分析企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理分析中最有效的方法之一。
  
  　　问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的'问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下几点：
  　　（1）问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
  　　（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
  　　（3）不用威胁性的语句。
  　　（4）问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
  　　（5）问卷回收率必须达到一定比例。
  　　（6）要作问卷信度分析。
  　　（7）问卷设计好后，要进行实测，并进行完善。
  　　（8）问题可以采用封闭性和开发性相结合的方式。
  　 　二、量表法 
  　　量表法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
  　　量表法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。
   　　三、面谈法 
  　　面谈是人力资源管理分析的一个有效的方法。一名优秀的分析人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理分析人员获取第一手资料的一个有效的方法。
  　 　四、统计分析法 
  　　统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
  　　 五、个案分析法 
  　　寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性。
   　　六、图像描绘法 
  　　人力资源管理分析的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过分析人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，分析人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取分析人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持；也就是起到“一图顶千字”的效果。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
   　　七、德尔斐法 
  　　德尔菲法，又叫专家法、背靠背法，其基本步骤是由分析人员对企业有关方面获取数据或数据抽样（通常会列举25个问题），然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
   　　八、功能测评法 
  　　功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。
   　　九、观察法 
  　　分析人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确分析，还必须借助其他方法。
  　　除此之外，企业人力资源分析的方法还包括：层次分析测评法、人力资源指数法等。
  　　人力资源管理分析过程应视为帮助人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。通过分析能迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；可以使企业管理者与分析人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

3. 人力资源管理分析的方法有哪些

 人力资源管理分析的方法有哪些
                    　　人力资源管理分析，主要包括人力资源方针政策和人力资源管理组织分析;确保劳动力资源的分析;人力资源绩效管理分析;员工能力开发和教育培训分析;劳动保护与职业卫生分析;薪酬管理与激励(福利)分析和人际关系与信息反馈系统分析等。下面是我为大家带来的人力资源管理分析的方法，欢迎阅读。
   　　一、人力资源方针政策和人力资源管理组织分析 
  　　其分析的要点是(可将下列要点以表格形式呈现，从“现状、要求、趋势、问题、评价、措施”等方面进行分析，详见例表)：
  　　(1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。
  　　经营者是否正确地掌握员工的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、潮湿、气味、垃圾、照明、机械性能等实际条件给员工带来的影响。
  　　客户忠诚度、销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向以及基于互联网+等这些间接的环境变化是否敏感。
  　　(2)对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。同时，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
  　　(3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?
  　　(4)是否谋求加快各项业务流程的处理速度和优化程度?
  　　(5)是否适当地使用了机器、仪器、互联网+来处理事务工作?
  　　(6)单据、转账、报表种类是否齐全?
  　　(7)文件整理工作是否顺利?
  　　(8)是否经常研究事务工作手续或受事务性工作流程的制约?
  　　(9)更正错误工作情况是否多?
  　　(10)是否作了适当的检查、监督、反馈、改进?
  　　(11)有无消除违法、违纪、违规行为的安排?
  　　(12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化;是否实行了7S管理，效果如何?
  　　(13)是否对工作的繁简作了调整和优化?
  　　(14)必要的资料、机器、仪器是否齐全?
  　　(15)环境是否良好?
  　　(16)有无信息沟通反馈及提案制度?如有，应调查是员工自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议?
  　　(17)对于采纳的建议是否给予激励?如有，应调查激励是否有助于促进其积极性?
  　　(18)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例?
  　　(19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由?
  　　(20)有无员工持股计划?如有，应调查员工持有股票总数、类型相当于总资本的百分比以及持股人员的层级?
  　　(21)对员工取得股份是否有限制?
   　　二、人力资源绩效管理分析 
  　　其分析要点是：
  　　(1)绩效管理组织是否健全?
  　　(2)绩效管理体系是否健全?
  　　(3)绩效考核指标、标准是否合理?数据来源是否科学?
  　　(4)绩效管理周期是否合理?
  　　(5)岗位间绩效指标和标准是否有差异化?
  　　(6)绩效考核信息是否透明?结果是否反馈?
  　　(7)绩效改进计划是否合理?是否有改进计划的监督机制?
  　　(8)人力资源相关记录是否完整?
  　　(9)是否有成文的人力资源考核规程和标准?
  　　(10)人力资源考核的方法和工具是否适当?
  　　(11)对考核各主体是否进行了培训?
  　　(12)对绩效管理的误区是否有预防和应对措施?
  　　(13)绩效管理及考核的间隔时间是否适当?岗位之间、职能部门与业务部门是否有差异?
   　　三、员工能力开发和教育培训分析 
  　　其分析要点是：
  　　(1)是否有完善的培训管理系统?
  　　(2)是否有完善的培训师管理系统?
  　　(3)是否有完善的课程开发和评价管理系统?
  　　(4)是否有科学的高效的效果评价工具?
  　　(5)能力开发是否在职务分析、任务分析、绩效分析的基础上进行的?
  　　(6)有无教育培训计划，实施情况如何?
  　　(7)教育培训是否与能力开发和工作调动有机结合?
  　　(8)教育培训与人员晋升是否做到有机结合?
  　　(9)教育培训的方法、设施和时期是否合适?
  　　(10)管理层、员工对培训的态度分析说明?
  　　(11)是否建立了公司的职业生涯管理系统?
  　　(12)外部培训的风险控制机制是否完善?
   　　四、薪酬管理与激励(福利)分析 
  　　其分析要点分析如下:
   　　(一)总额分析 
  　　(1)工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?
  　　(2)决定工资总额时是否与工会或职代会协商，是否考虑了广大员工的意见?
  　　(3)是否考虑了工资费用的企业财务支付能力?
  　　(4)工资、津贴、资金、各种福利费所占工资总额的比重?
  　　(5)各岗位层级、各部门等人工成本所占工资总额的比重?
  　　(6)人均工资增额与人均销售额或盈利额的比重?
   　　(二)体系分析 
  　　(1)现行工资的作用如何，与企业的经营战略是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动员工的积极性?
  　　(2)管理层对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望?
  　　(3)现行体系存在哪些问题，员工对现行工资体系有哪些不满和意见?
  　　(4)现行体系是否适合企业的战略需求?
  　　(5)现行体系的亮点和灰度是什么?
   　　(三)基本工资分析 
  　　(1)基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何?
  　　(2)工作业绩在基本工资中是如何体现的?
  　　(3)公司有哪些津贴，与基本工资的关系如何?
  　　(4)基本工资的构成方法与企业性质是否相符合?
  　　(5)晋升、提薪的基准是否明确?
  　　(6)各种工资成分的比率是否恰当?
   　　(四)奖金分析 
  　　(1)奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何?
  　　(2)发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符?
  　　(3)奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当?
  　　(4)奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当?
   　　(五)薪酬管理制度 
  　　(1)制度是符合竞争性、激励性、公平性、合法性和合适性?
  　　(2)制度涉及的薪酬策略是否明确?
  　　(3)制度是否对人力资源各系统产生支持?
  　　(4)制度是否涉及特殊群体或研发团队的管理?
  　　(5)制度制定过程中，是否进行了工作分析、岗位评价、薪酬调查等工作?
   　　五、人际关系与信息反馈系统分析 
  　　其分析要点是：
   　　(一)是否有明确的工作目标 
  　　(1)企业的全体成员是否都了解其工作目标?
  　　(2)是否定期地进行员工意见调查?
  　　(3)员工完成工作目标的热情如何?
  　　(4)员工在制定目标时是否充分发表了自己的意见?
  　　(5)工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整?
  　　(6)对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价?
   　　(二)信息交流的状况如何 
  　　(1)公司采用何种手段进行信息交流，其效果是否明显?
  　　(2)妨碍信息交流的原因有哪些?
  　　(3)各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象?
  　　(4)上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况?
  　　(5)现行组织机构能否适应信息交流的要求?
  　　(6)是否有信息交流的保障机制和通道?
   　　(三)人际关系是否和谐 
  　　(1)员工人际关系是否和谐?
  　　(2)日常员工交流和沟通的方式是什么?
  　　(3)公司改进人际关系冲突的方式是什么?
  　　(4)公司日常通过什么方式来促进人际关系?
  　　(5)是否形成一定的企业文化?
  　　除了上述人力资源分析的方面(当然分析点，不仅仅限于笔者举例的内容)，人力资源分析还包括企业组织建设分析、招聘与配置、员工晋升、职业生涯、梯队建设、人力资源成本、人力资源结构、规章制度、企业文化、时间管理、风险控制等多个方面。当然，人力资源分析的实际运用和实施需要结合企业实际以及人力资源管理工作实际有选择的进行单一方面或多个方面相结合的方式进行。
  　　由于人力资源管理分析涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营分析的侧重点略有不同。人力资源管理分析多采取如下方法：
   　　一、问卷调查法 
  　　问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
  　　问卷调查法可以用来分析企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理分析中最有效的方法之一。
  　　问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下几点：
  　　(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
  　　(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
  　　(3)不用威胁性的语句。
  　　(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
  　　(5)问卷回收率必须达到一定比例。
  　　(6)要作问卷信度分析。
  　　(7)问卷设计好后，要进行实测，并进行完善。
  　　(8)问题可以采用封闭性和开发性相结合的方式。
   　　二、量表法 
  　　量表法是一种标准化的'等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
  　　量表法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。
   　　三、面谈法 
  　　面谈是人力资源管理分析的一个有效的方法。一名优秀的分析人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理分析人员获取第一手资料的一个有效的方法。
   　　四、统计分析法 
  　　统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
   　　五、个案分析法 
  　　寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性。
   　　六、图像描绘法 
  　　人力资源管理分析的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过分析人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，分析人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取分析人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持;也就是起到“一图顶千字”的效果。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
   　　七、德尔斐法 
  　　德尔菲法，又叫专家法、背靠背法，其基本步骤是由分析人员对企业有关方面获取数据或数据抽样(通常会列举25个问题)，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
   　　八、功能测评法 
  　　功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。
   　　九、观察法 
  　　分析人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确分析，还必须借助其他方法。
  　　除此之外，企业人力资源分析的方法还包括：层次分析测评法、人力资源指数法等。
  　　人力资源管理分析过程应视为帮助人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。通过分析能迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平;可以使企业管理者与分析人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
    
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4. 工作分析中方法分析适用于人力资源管理的哪些方面

工作分析在人力资源管理工作中的地位
工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：
①员工完成什么样的体力和脑力活动?
②工作将在什么时候完成?
③工作将在哪里完成?
④员工如何完成此项工作?
⑤为什么完成此项工作?
⑥完成工作需要哪些条件?
三种情形下才需要进行工作分析：
第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；
第二、当新的工作产生时；
第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。
在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。
...展开工作分析在人力资源管理工作中的地位
工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：
①员工完成什么样的体力和脑力活动?
②工作将在什么时候完成?
③工作将在哪里完成?
④员工如何完成此项工作?
⑤为什么完成此项工作?
⑥完成工作需要哪些条件?
三种情形下才需要进行工作分析：
第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；
第二、当新的工作产生时；
第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。
在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。
工作分析的作用
1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
；
2、工作分析为组织职能的实现奠定基础
1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；
2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；
3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。收起

5. 工作分析在人力资源管理过程中有哪些应用

有助于企业的定员定编
有助于员工招聘、甄选和录用企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件
有助于确定劳动定额和提高生产力劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。
有助于设计与管理薪酬工作分析和岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证。
能有效地对员工实施目标管理与绩效评估目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。
有助于开发人力资源和组织职务培训企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。
更好地调动员工的工作积极性在调动企业职工生产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分析和岗位研究具有重要的推动作用。

6. 人力资源几种常用工作分析方法及其特点

几种常用的工作分析方法及其特点?

　　(1)工作实践法，是指工作分析员去身体力行所研究的工作，从而获取有关工作信息的第一手资料。这种方法的优点是能够客观、真实地进行工作分析。但此方法一般只适用于一些简单且易于模仿的工作。

　　(2)观察法，是指工作分析员直接到工作现场，对工作者的工作进行仔细观察和详细记录，然后再作系统分析的方法。这种方法也比较客观，且通过观察可以获得员工在非正式组织中的行为和观念。但此方法不适用于工作循环周期长以及以脑力劳动为主的工作。

　　(3)访谈法，访谈法是指就工作者的目前工作，以个别谈话或小组座谈的方式收集信息资料的方法。这种方法相对比较简单且快速，可以广泛运用于以确定工作任务和责任为目的而进行的工作分析。其最大优点是通过访谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和心理活动。

　　(4)工作日记法，工作日记法就是要求从事工作的员工按时间顺序记录工作过程，然后由工作分析员进行归纳提炼，以取得所需工作信息的方法。

　　(5)量化的工作分析法，西方国家最为常用的量化分析法有三种：职位分析问卷法、功能性工作分析法、美国劳工部工作分析法。

7. 人力资源几种常用工作分析方法及其特点？

1.观察分析法一般适用于短时期可以把握的外显行为特征的分析，而不适用于长时间才能把握的心理素质的分析且很容易忽略偶然发生的工作行为。观察分析法一般是以标准格式记录观察到的结果。
    如果观察分析法的观察者与被观察者合二为一则称为工作者自我记录法，一般采用工作日志的形式。这种方法适用于那些复杂和高水平的工作分析，但可能会存在误差，因此要求事后对记录的结果进行必要的检查，一般由直接上级来完成。
    2.主管人员分析法特别适用于主管人员也曾做过的那些工作。但主管人员的分析中也可能存在一些偏见，尤其是那些只做过其中部分工作而不了解全部情况的人，一般与工作者自我记录法结合使用，这样可以有效地消除由主管人员偏见造成的偏差。
    3.访谈分析法适用于短时间或长时间的心理特征的分析，因此运用较广泛，包括对个人的访谈、对做同种工作的群体访谈和对主管人员的访谈。访谈法最大的优点在于其对被分析工作任务和责任的详细掌握，并且可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。但信息有可能被扭曲，所以最富成效的访谈是依据一张结构合理或可加以检核、对比的问卷来进行。
    4.问卷调查分析法可快速地从许多员工那里获取信息，但设计问卷并进行计算则可能需要花较多时间，所以是否采用问卷法取决于问卷法的潜在使用成本与所能节约的时间和费用的对比。问卷调查分析法是一种最通用的、形式多样的方法。
    5.工作实践分析法适用于简单但又独特的工作；文献资料分析法适用于那些比较常见但又非常正规、已有一定历史的工作。

8. 工作分析在人力资源管理过程中的作用有哪些

可以说工作分析对于组织中人力资源管理的各个模块的规范和有效实施祈祷举足轻重的作业，被称为人力资源管理所有工作的基石
1、工作分析是知道和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础
2、工作分析是组织招聘选拔和人员配置的依据
3、工作分析是企业开展与昂培训与开发的必要条件
4、工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据
5、工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证
6、工作分析为员工提供职业咨询和职业指导